サムスンがＭ＆Ａ（企業の合併・買収）に動き出した。主力系列会社のサムスン電子が１９９４年に米ＰＣ会社のＡＳＴを買収して以来およそ１０年ぶりだ。

サムスングループの役員は１８日、「系列会社別に稼働中の‘新樹種事業タスクフォース（ＴＦ）’に対し、未来競争力確保に必要な次世代事業発掘と合わせて、国内外有望企業のＭ＆Ａを積極的に推進するよう伝えた」と述べた。

この役員は「半導体・携帯電話・造船のほか、韓国を５－１０年間支えることができる未来事業を探すには、自体競争力を強化する戦略以外に、Ｍ＆Ａを通した外部輸血が避けられないと判断した」と説明した。

サムスンは李健煕（イ・コンヒ）会長が強調した‘創造経営’と未来競争力確保戦略に基づき各系列会社が次世代有望事業を摸索・発掘するＴＦを６月に構成し運営してきた。

また今月中に会社別ＴＦとは別にグループ戦略企画室に林亨圭（イム・ヒョンギュ）サムスン総合技術院長をチーム長とする新樹種ＴＦチームを発足させることにした。

役員級３人、幹部級６－７人ら１０人前後の組織を構成し、新しい事業発掘とＭ＆Ａをよりいっそう幅広く体系的に推進するという考えだ。

◆未来に向けたＭ＆Ａ戦略＝サムスンがＭ＆Ａカードを持ち出したのは、内部動力だけでは成長に限界があると感じたからだ。

サムスン電子は米ＡＳＴ買収後、同社の大部分の核心研究員が離脱するなど苦い経験をした。それ以降、サムスンはＭ＆Ａを避けてきた。２０００年以降は国内外の多数の‘核心人材’を迎え入れたりもした。

半導体など主力事業の設備投資と研究開発（Ｒ＆Ｄ）に毎年兆ウォン単位の資金を注ぎ込んだ。Ｍ＆Ａで血を混ぜるリスクを負わず、優れた人材と豊富な資金力でグローバル競争力を維持できるという自信からだ。

サムスンのこうした戦略は３－４年間、相当な成果を出した。看板企業のサムスン電子は０４年、１２兆ウォンの営業利益を記録した。

しかし半導体の好況が停滞し、業界の競争が激化する中、実績が下降し始めた。グループ全体の外形成長も足踏み状態となり、戦略修正が避けられなくなった。特に西欧企業はもちろん、日立・東芝などＭ＆Ａに消極的だった日本企業までが攻撃的な提携で規模拡大に乗り出し、サムスンを刺激した。

サムスン経済研究所のカン・ウォン研究員は「国家間の産業地図までも変える超大型Ｍ＆Ａがブームになっている」と指摘した。

サムスンの関係者は「グループ戦略企画室に別途のチームを設けるのは、グループレベルでＭ＆Ａの大きな枠を決めようというもの」と説明した。系列会社別にＭ＆Ａ対象を物色するものの、グループのビジョンと未来競争力の向上につながるか‘管制塔’として役割を果たすということだ。

どんな業者を求めているのか。サムスン電子はシステムＬＳＩなど非メモリー専門会社を、サムスン金融関係社は国内外の金融会社を、サムスン物産とサムスン重工業は重工業・エネルギー業者に関心を持っているようだ。したがってこうした分野の中から源泉技術が優れ、労使関係が円満な企業がまず関心の対象になるだろうと予想されている。